长虹中东辟疆 坚持做自有品牌不求“赚快钱”

   当飞机缓缓滑过霍尔木兹海峡时，迪拜全貌便呈现在眼前，这座带状的城市，一边是深蓝的海洋，船星点点，一边却是赭黄的沙漠，绿植寥寥。

   这个中东地区最富裕的城市，终年与极端天气相伴，同时也拥有全球最奢华的七星级酒店，全球最高的摩天大楼，全球最大的室内滑雪场以及购物中心。

    这里，一半是海水，一半是火焰。这里的人们，却有一种把不可能变成可能的执念和勇气。

    长虹中东地区的总部就设在迪拜，负责20多个国家和地区、人口接近5亿的市场拓展。

   宗教、战乱、石油、沙漠、贫瘠和现代等元素造就了中东地区糅杂各异的商业特征，长虹的开疆辟土的每一步都充满了惊险和汗水。

    坚持做自有品牌不求“赚快钱”

   距离迪拜市区西南50公里，是阿联酋全国最大的自由区——杰贝－阿里自由贸易区，世界知名企业都云集于此，是中东商业贸易最为活跃和集中的地方。

   长虹中东电器有限责任公司(中东长虹)设立在杰贝－阿里自贸区的一栋写字楼内，透过二楼办公室的窗户向外望去，三星、LG的巨大Logo醒目刺眼。

   去年底，记者在迪拜采访，见到长虹中东电器有限责任公司总经理潘林兴时，他刚刚从外地出差回来，一个星期的奔波让潘林兴看上去有些疲惫。

   “三月份是我们的两个重要市场伊朗和伊拉克的新年，因此一二月份往往是销售旺季，天气也比较好，我们可以多出去跑跑市场，拜访拜访客户。”潘林兴说。

   2005年5月，潘林兴来到迪拜，负责筹备中东代表处，在国内一直从事中东非洲贸易的他被视为最合适的人选。他肩负了双重使命：一是充分了解市场，二是为将来长虹自有品牌打入中东市场准备。

   自古以来，中东便是连接东西方的交通枢纽，位于“两洋三洲五海”之地，战略位置极其重要。而迪拜凭借优越的地理位置，自由稳定的经济政策，成为面向中东、非洲甚至南亚，覆盖30多亿人口的转口贸易中心。

   长虹开始进行国际化开拓时，第一批圈定了10个国家和区域作为优先发展的市场，中东便是当时最重要的海外市场之一。

   最初，通过同当地主流品牌合作，长虹的电视机产品主要以OEM的方式进入中东市场，但“这是给别人做嫁衣，生意来得快，去得也快，终端和市场始终不在自己的掌握之中”。

   长虹必须要做自己的品牌，2008年决定将代表处提升为独立子公司。此前长虹中东代表处几乎对中东地区所有国家都进行了比较细致的市场调研和客户拜访。

   长虹国际化进程最大特征就是稳——不求快，比如成立子公司之前一般会先设立代表处，做很多前端工作。这使得长虹产品跟本地市场的结合度较高，从而为品牌进入打下坚实的基础。

   “过去10年中东市场一步一步成长起来，并没有因为产品和合作伙伴吃什么大亏。”潘林兴说。

   2010年5月，中东子公司正式成立，同原来OEM团队切割，只承担长虹品牌的产品在中东地区的市场销售工作，这标志着长虹真正以自有品牌身份在中东开疆辟土。

   相比于OEM的“赚快钱”，自有品牌的开拓从来就不是易事。子公司成立前后是他在迪拜最难熬的一段时光，潘林兴尽管每天都像上满了发条一样拼命工作，跑市场、见客户，但一直都是谈谈谈，就是不见订单。

   “许多业务对方都是有意向却没有确定，不知道哪天订单会真正谈成，面对这样一个不确定的未来，心理压力太大。”潘林兴说。

   五六月份是迪拜最热的季节，潘林兴一天要见七八个客户，四五十度的高温，让人在户外都出不来汗，但一进空调房却全身湿透。

   尽管百般焦虑，但潘林兴和他的团队依然在坚持，跑跑跑，谈谈谈，因为他坚信“方向和过程是正确的”。

   “柳暗花明”发生在子公司成立半年后，潘林兴接下了一个沙特五星级酒店的工程，300多台电视机换来了30多万美金的订单。2011年3月，第一个代理商签约，7月份签约第二个，11月份第三个……随着持续的订单落地，中东长虹的各项业务逐步走向正轨。

    抱着古兰经学商业之道

   中东地区覆盖20多个国家，千百年来，东西方文明在这里频繁碰撞，多种民族在这里汇聚，工业不发达，却手握巨额资金，战乱四起，却拥有接近5亿的消费人群，形成了杂糅各色元素的独特商业文化特征。

    在中东地区，各个国家的家电市场发展程度参差不齐，需求复杂多样。

   比如阿联酋、沙特市场以模拟电视机销售为主，伊朗市场是以数字电视机为主，伊拉克南部是模拟机市场，而北部则是数字机市场。在原海湾阿拉伯国家合作委员会(GCC)的6个国家(阿联酋、阿曼、巴林、卡塔尔、科威特、沙特)中，空调只要求制冷，不需要制热，而在伊拉克，空调冷暖制式都要具备……

    挑战还来自中东地区特有的宗教和民族文化。

   2013年，中东市场遭遇的冷暖让潘林兴印象深刻。当时长虹的一批白色电视机在GCC六个国家热销，但同样的产品卖到伊朗却遭遇退货，损失惨重。通过仔细分析潘林兴才了解到，受逊尼派影响的GCC六国对白色情有独钟，而受什叶派影响的伊朗，却反感白色崇尚黑色。

   有一段时间，潘林兴经常抱着本古兰经读。“做品牌实际上是学习的过程，让品牌能够真正适应本地需求。到这个市场不熟悉当地的文化，会吃亏。看宗教经典，可以从中得到一些启示。”潘林兴说。

    除了宗教文化，熟悉当地商业法律以及在法律背景下形成的商业合作模式也非常重要。

   在中东，代理制是家电市场主要的商业合作模式，在这个有严格商业代理法保护的地区，代理商被赋予了极高的商业地位。比如法律规定，一个品牌要想更换代理商，即便合同到期也需要双方都签字同意，如果单方面更换代理商，往往要付出高昂代价。

   正是由于代理商的强势地位，在同其合作时，不仅要深入了解商业代理法，还要注重合作中的每一处细节。“前期的沟通越充分，谈得越艰难，后期合作起来就越顺畅。”潘林兴回忆，在子公司成立之初的那几年，最长的代理商从开始谈到真正达成协议花了2年半的时间，最短的也谈7了个月。

   凭借多年来在中东市场的耕耘，中东长虹积累了大量同代理商合作的经验，也更加熟稔市场的游戏规则。

   从去年起，中东长虹开始率先在中东市场尝试模式创新，承接了一部分代理商的工作，借用客户的物流和资金平台，自己负责销售和市场。

   按理说这种让代理商让渡权利的做法会招致反感，但事实并非如此，很多代理商都欣然接受，原因在于潘林兴给他们算了一笔账。

   在过去家电行业高利润时代，代理商形成了对市场和销售方面粗放式的管理模式，成本投入高。中东长虹接手后，凭借在中国成熟家电市场上的操盘经验，可以施行精细化管理，尽管代理商利润会有一定减少，但另一方面终端产品在市场上的竞争力会更强，从而拉动销量增长。

   对于代理商而言，这相当于在整体收益基本不变的情况下，投入减少，管理变得更简单了。对于长虹来说，掌握和把控市场的能力和反应速度也得到增强，是双赢之举。

   就这样，依靠代理商但不依赖代理商，在双方共赢的基础上灵活运用规则，在代理商眼中，中东长虹树立起了“想做事、能做事、会做事”的良好口碑，于是朋友越来越多，路子也越走越宽，中东长虹历经十年的辛勤耕耘，愈发显得成熟且自信。

    在战火中把生意跑出来

    2014年伊拉克内战爆发，“伊斯兰国”攻入伊拉克北部。

   因为当时伊拉克北部市场形势不错，中东长虹驻点伊拉克的销售人员并没有及时撤离，想留下再做观望，但等到3个月后眼见和平无望再想撤出时，当地所有机场都已封闭，“伊斯兰国”的军队离他的住地只有70公里。

   在当地客户的帮助下，这位销售人员一路辗转来到伊拉克东北部城市埃尔比勒，最终过境伊朗才回到迪拜。

   潘林兴告诉记者，因为中东地区局势的动荡，很多国家打打停停，停停打打，市场的发展也比原来设想的要长得多，也难得多。有的时候说拿命做生意，不是一个玩笑。

   过去几年，中东长虹一直将伊拉克市场重心放在北部，也取得了不错的成绩，在2014年年初市占率已经达到了第二位，但从2014年2月份伊拉克北部内乱爆发后不到半年，市场便已陷入半停滞状态。

   “一次爆炸就可能把你辛辛苦苦建立起的品牌和市场炸个粉碎。”谈及在战火中停停走走的市场，潘林兴很无奈。这些年，仅在伊拉克，潘林兴不知道调整了多少遍市场规划。

   2016年，中东长虹准备改变在伊拉克的经营策略，让原来的代理商将精力集中到北部，而在南部采取合作或另选开发商的方式进行市场开拓。

   “我们研究了中国海关出口数据，发现2015年伊拉克实质上的销售是有增长的，主要集中在南部市场，2015年下半年南部局势比较稳定。另外通过伊拉克南部往伊朗发展，也有很大的市场空间。”潘林兴指着办公室墙上的中东地图告诉记者。

   相比于战乱环境，更难受的是来自精神上的恐慌。第一次到伊朗出差考察市场时，潘林兴说不光他紧张，连客户都替他担心。但家人每次打来电话询问，他从来都报喜不报忧，说安全的很。

    “有时候人是容易麻痹的，说多了自己也就不觉得危险了。”潘林兴笑言。

   也门，因贫穷与战乱而“被世界遗忘”，但2500万的人口基数以及处于阿联酋周边的地理位置，又使其具有广阔的市场空间。

   2014年，长虹中东电器有限责任公司品牌部部长夏日常率队到也门开拓市场，找到当地客户表明来意时，对方先是一愣，然后给了夏日常一个大大的拥抱。

   “真没想到中国的品牌厂商会冒着生命危险来到我们这里，你们让我很感动。”这位代理商对夏日常如是说。

   即便过去两年也门处于战争状态，但中东长虹也和本地伙伴一直保持密切联系，2015年年底，也门局势趋稳，2016年，中东长虹决定重启也门市场。

   目前中东长虹采取聚焦战略，主要以沙特、伊拉克、伊朗等人口千万的市场为基础，随着逐渐在中东站稳脚跟，在未来三年，会慢慢从大市场扩散到小市场，如阿曼、卡塔尔、巴林等。

   “我们的目标是要让长虹品牌在周边国家形成合力，将销量和品牌形象尽快提升上去。”潘林兴说。

    从Zero到Hero的10年马拉松

    长虹集团董事长赵勇曾说过，经营海外要以10年为单位，如今中东长虹正处于这一当口。

   10年前潘林兴跑客户时，吃闭门羹是常有的事儿。每次打电话发邮件要求同一些有实力的代理商谈合作，人家连见面的机会都不给。

   5年前中东长虹成立，找本地代理商谈合作，人家会给见面的机会，但鲜有订单落地。如今开拓新客户，很多时候是中东长虹去做选择。

   “从没得选，到有得选，从没有机会，到机会很多。”潘林兴这样描述中东10年感受到的明显变化。开拓国际市场如同一场马拉松，从走过去，到走进去，再到走上去，需要做的是坚持。

   潘林兴坦言，长虹品牌在中东能够取得这样的成就，除了产品本身过硬的品质打动了市场之外，也是托了趋势和时代的福。

   “现在行业中的代理商认为以后中国发展了，中国品牌一定会走向世界，就像10年前韩国品牌逐渐代替日本品牌一样，有远见的代理商都会主动寻求拿一个中国品牌在手上，他们都相信中国品牌的未来，这也是给我们很大的机会。”潘林兴说。

   2014年，潘林兴到沙特跟当地代理商开会，代理商高层对于长虹给出了很高的评价。同样是旗下代理的品牌，售后团队共用，2014年索尼售后服务维修率3.6%，而长虹只有0.75%。

   相比于TCL，海信，创维，都是英文品牌名称，“长虹”是中国拼音的发音，这对于中东地区的消费者接受起来很难。夏日常来迪拜工作已经7年，在他眼里，长虹品牌最显著的变化是当地消费者对于”长虹“发音的变化。

   “以前阿拉伯人一看到这个品牌经常发错音，现在随着我们的推广力度越来越大，很多人都能正确说出’长虹’，这是最值得欣慰的事情。”夏日常告诉记者。

   在迪拜的家电卖场，记者遇到了专为长虹电视前来的阿卜杜拉夫妇。阿卜杜拉说，6年前家里的第一台电视就是长虹，这些年用下来，还是好好的，感觉长虹的产品质量过硬，价格相比于同档次的三星、LG还要便宜三分之一。今年家里想再买一台电视，当然还是选择长虹。

    长虹中东电器有限责任公司业务拓展经理A.john告诉记者，在长虹工作的5年，他见证了长虹品牌在中东市场从Zero(零)变为Hero(英雄)的过程，这个过程就像看着自己的孩子成长一般欣喜，也投入了很多情感。

   ”在十年前的中东市场，尽管中国产品的质量不错，但在当时人们的印象中却不这么认为。而现在人们都意识到，日本、韩国之后，中国的家电产品也将在世界占有一席之地，大家对于中国产品的认识在一点点改变。”A.john说。

   潘林兴说，10年前他上班时会把电视机开着，不是为了看电视节目，只是因为电视机里有声音，不会让他觉得那么孤独。总结多年来的海外生涯，他最重要的收获是学会了到一个陌生环境之后如何开始。

    对于长虹，这或许是最宝贵的沉淀。