Gary Hamel 海尔组织创新的启示

    作者：钱丽娜

   生态圈开放的品牌团队；海尔正在推行的小微企业和创客生态圈引起了世界著名管理学者加里•哈默(GaryHamel)的注意。在这位以研究企业战略见长的教授看来，海尔以如此体量的公司进行这场大规模的变革，在全世界都很少见。这一做法是把客户至上转化为与客户共创，同时打破传统的组织边界，把员工转化成为创客……海尔走上的是一条没有既定路线图的发展之路。

   2016年2月17日，哈默教授第二次来到海尔，深入各个部门进行访谈。他这次来发现了三个重要变化：一是公司将重点放在每位员工要能够直接接触用户，及时做出反应;二是赋予小微组织自由度，可以直接从外部吸引风险投资;三是与用户和创客合作的平台正在吸引全球资源共同协作。这些变化的一个基本原则就是分权，也让海尔在过去几年中的市场占有率不断增加。

   2015年,海尔集团利润同比增长20%，有超过100个小微年营收超过亿元，22个小微引入风投，12个小微估值过亿。这样也让海尔的变革成为一个现象级的案例。　　由海尔的组织创新，哈默教授提出了发人深省的问题：如何成为一家互联网公司?怎样才能重塑管理?由这些问题，哈默教授引证了一些企业的案例，以期从中找出变革的成功方法。　　如何成为一家互联网公司

   首先，成为一家互联网公司需要有野心，把现有行业的优势扩大。哈默教授在长期研究中发现，创造力的基础是资源和目标之间的差距。差距越大创造力越大。当资源变大，而目标不随着资源扩大而扩大时，目标就不够大。

   十几年前，索尼随身听只能装十几首歌曲时，乔布斯考虑的是，为什么不能把一千首歌放进一台小机器?这就是野心。

   其次，注重精益，思考加速。那些著名的网站起先并没有资源优势，而当时的在位者却拥有庞大的资源。这样的事实告诉人们，真正重要的并不是手上的资源，而是有没有足够的智慧，用足够的灵活和速度去了解现在的环境和市场。

   可能10年前，一家公司需要500万元的风险投资才可以进行运作，而5年前只需要50万元，今天这个数字的要求更少。

   海尔在思考这些变化，互联网改变了消费者和生产者的关系，是新产业秩序的基础。重塑客户体验是个很大的挑战。

    思考

   在调研中，哈默教授指出，尽管海尔很多人都提到平台建设，但平台类型多种多样，海尔需要思考的是，到底怎样的平台可以给业务带来全新的价值。今天,海尔所面临的问题不仅仅是创造平台，还要考虑有怎样的战略资产使得人们愿意使用这样的平台。借鉴苹果的例子，在苹果的平台上有几大支柱，IOS系统像个磁铁吸引超过7亿用户，苹果商店是个分销平台，还有开发者平台。海尔建成平台后可以想一下，为什么别人愿意和海尔成为合作伙伴，海尔有哪些核心能力帮助合作伙伴成功。所以建立平台和帮助合作伙伴成功都是需要的。

    如何重塑管理

   回看过去120年全球工业的发展，为什么有些公司能够长期获得成功?为什么GE能够成为全球最大最成功的工业企业?哈默教授建议，在看成功模式的同时也要看持续失败的原因是什么?GE的成功并不是因为产品开发方面的技术，而是在于创新管理，即怎样管理产品的研发。

   丰田1960年代提出改善(Kaizen)的概念，教员工什么是流程管理，什么是工业研发，这在当时闻所未闻。甚至当雇员发现问题，企业愿意为他的建议暂停自己几百万的流水线，这些做法在当时都是非常有创新性的。

   在调研中，哈默教授与海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏形成的一个共识是，大多数的公司还是采用树型图管理，这个结构有系统性缺陷，即缺乏创新力，导致很多人对自己的工作没有激情。创新是有机会的，但不管怎样，总有一种力量拽着人们回到树型图上去。

   为什么说传统的分级式的管理树型图是危险的?因为这种树型图默认最上层领导者的智慧高于下面的中层领导人以及雇员。所以微软在过去20年，很多大的研发都晚于别人一步。在搜索功能、移动终端、软件服务、云上都晚，原因便是所有决定都要由上层来做，受限于上层的智慧。

   现在是一个创造性经济的时代，马斯洛金字塔式的需求理论应该被工作能力释放度的金字塔所取代。最底端是顺从，遵守企业规范很重要。第二层是勤奋。第三层是智慧，能够解决问题。这是最基础的三个能力，在今天付钱就可以获得。但是光有这三种能力还不够，第四层是自动自发。

   员工具有自主性，看到机遇自己冲上去，把创造力带入工作，挑战传统思维。第五层是想象力，最顶层是激情。当海尔的员工在这个平台上说要改变世界时，有这样的激情创造力的员工才是企业的核心竞争力。哈默教授说到，“最顶层的三项能力金钱买不到，这是员工给企业的礼物。”

   如果要持续成为全世界最有创新力的企业，重要一点是不能接受妥协。企业规模和灵活度不是非黑即白，而是可以兼得的。

    思考

   海尔现在有几百个不同的小微，有很多在不断试验全新的管理方法。但就像网络一样，需要的是加快改革的进程和速度。

    要预测海尔这样的组织变革是不是适应未来，我认为适应的可能性很大。

   首先，海尔将创新能力分散给很多人，与外部世界联系在一起。领导人张瑞敏不认为自己是海尔的首席战略官，而是首席设计师，这是未来领导人的合理定位，搭建一个好平台。海尔也没有个人或者一群个人认为自己掌握了所有的智慧，认为自己可以去设计全部的未来，这是一个好的现象。

   其次，假如一家公司没有足够的战略选择也非常危险。海尔看到了不同的战略选择，创新快于世界任何一家其他的公司。但同时海尔也要建立一个好的流程，让流程能够让公司有很多不同的战略选择。

   此外，张瑞敏提出，人不是一个工具，而是独立的个体。这一看法令人深刻，因为150年来的管理精神都是跟人性相悖的，150年来的管理精神都是这样的。要建立一个适合未来的公司，就必须确保组织适合人性。