努力构建“华龙一号”高质量投产新型管理模式

奋斗新时代 逐梦新征程

努力构建“华龙一号”高质量投产新型管理模式

国之重器“华龙一号”示范堆凝聚了中国广核集团（以下简称集团）近40年发展的智慧结晶和经验积累，承载着集团和防城港核电有限公司（以下简称公司）高质量发展的光荣使命，肩负着中国三代核电批量化建设的历史重任。“华龙一号”示范堆作为英国布拉德韦尔B项目的参考电站，被誉为“走出去”的国家名片。示范项目能否高质量投产，关系我国三代核电批量化建设和“走出去”，关系我国从核电大国向核电强国的转变。

基于国家三代核电批量化建设和“走出去”战略需要，以及集团和公司自身高质量发展需要驱动，公司积极组建“华龙一号”示范堆投产项目团队（以下简称项目团队），发挥示范项目精神，创新管理模式，开展技术攻坚、管理迭代，推进“华龙一号”投产过程持续创优。

项目团队坚持党建文化引领，坚持安全第一、质量第一，坚持大团队协同，坚持全过程管控，充分吸收、集成国内外先进核电建设经验，形成了独具特色的三代核电项目高质量投产管理模式——“华龙一号”示范项目“四个零”高质量投产质量管理模式，在高质量党建引领下，建立以“安全第一、质量第一”为核心，以零跳机、零跳堆、零小修、零CCM及8+1设备损坏的“四个零”为投产目标的创新型质量管理方法，把“四双循环”加“三协同”融入其中，助力项目团队奋斗新时代，逐梦新征程。

以高质量党建引领

建设高质量投产质量管理模式

在“华龙一号”示范项目“四个零”高质量投产管理模式中，“党建+文化引领”从思想及理念层面发挥系统引领作用。面对示范堆建设的艰巨任务，为实现“四个零”投产目标，项目团队坚持以高质量党建引领高质量发展，坚持以政治建设为统领，自觉从政治高度看待示范堆投产意义，牢固树立华龙示范堆高质量投产目标。

在思想引领方面，围绕“华龙一号”示范堆投产重要目标，树立“一盘棋”意识，成立党员联合攻坚队、突击队，充分发挥党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范带头作用，激励带动全体干部职工以“功成不必在我，但功成必定有我”的担当奋勇争先，攻坚克难。

在作风引领方面，传承和发扬核工业优良传统，深入践行“严慎细实”的工作作风——以“严”为本，要求凡事严字当头，态度严谨，执行严格，纪律严明；以“慎”为先，要求审慎决策，谨慎操作；以“细”为基，“天下难事，必作于易；天下大事，必作于细”，要求考虑细致，做事细心；以“实”为要，要求实事求是，察实情、做实事、求实效。凡事做到“严慎细实”，必将无往不利，无往不胜。项目团队基于“严慎细实”的工作作风，充分结合“华龙一号”示范堆投产的重要意义，深入分析投产过程中面临的困难和挑战，积极整合各合作单位优势和特长，凝聚全体成员的智慧与力量，激发全体成员踏实肯干的热忱，推陈出新，形成了别具一格的以“匠心、创新、担当、拼搏、团结、奉献”为特色的高质量投产工作精神，推动全员以主人翁态度履职尽责，任劳任怨，无私奉献，为“华龙一号”示范堆投产凝聚磅礴力量。

在纪律引领方面，坚持“严管即是厚爱”理念，严格落实“大监督”要求，全面做实做细监督工作，通过自我监督、外部评审，不断提高党员干部纪律意识、核安全意识，强化防造假管理，推动项目团队始终坚持核安全高于一切，确保“华龙一号”示范堆安全质量目标落实落地。

项目团队以党建为引领，先锋作示范，建立了以“一次成功”为核心的高质量投产文化理念体系，通过党员攻坚队、党员示范岗、党员作业示范区、青年突击队等实现班组文化落地。

主动构建“四双”循环

着力推动高质量发展

项目团队全力推进“华龙一号”示范堆投产进程，完整、准确、全面贯彻“质量第一”理念，着力推动核电事业高质量发展。项目团队根据“华龙一号”示范项目“四个零”高质量投产质量管理模式，创新性地构建了“四双”（即双类目标设定、双向任务分解、双路工作推进、双重结果评估）循环，蹄疾步稳推进质量改革，积极探索新型质量管理方法，突出质量至上的管理要求，集中力量攻坚克难，全面推进“华龙一号”示范堆高质量投产的伟大工程。

双类目标设定。项目团队以“质量第一”为核心，结合“华龙一号”示范堆工程设计特点以及工程实际情况制定了全程监控、阶段达成及结果导向共计20项高质量投产总体目标，并从过程、结果两个方面提出了目标管理要求，一是通过全程监控指标对投产过程质量进行监督，二是通过阶段达成指标和结果导向指标对投产结果进行验证。两类目标相促相融，以过程促进结果，以结果验证优化过程。

双向任务分解。在目标落地过程中，项目团队结合实际工作，按安全质量环境、建安工程、技术/维修、调试启动、移交接产五大领域对71个专项分类管理。通过一个专项对应一个目标，或多个专项对应一个目标的方式，从纵、横两个方向对总体目标进行分解，确保所有目标得到承接。纵向方面，通过专项对目标的直接对应，对过程目标直接承接；横向方面，通过专项与专项的协同，确保结果目标得以实现。

双路工作推进。项目团队采用“主线计划+专项计划”推动项目进程，通过会议机制+高质量投产运营体系，形成解决实际问题及跟踪进展的双路工作推进模式。在工作推进过程中，项目团队结合实际，开发“3练4会5单6控制”风险控制法，全面把控重大试验、操作风险。通过三级质量管理网络对各项工作质量层层把关，通过现有会议机制如“高层碰头会、工程建设协调会、争议项会”来实际解决问题，通过“专项组会、协调组会、领导组会议”全程跟踪项目进展，将相关工作按重要程度分为专项级、领域级、项目级，以实现各项工作的逐级推进。

双重结果评估。项目团队坚持目标导向、问题导向，聚焦核安全和质量领域的核心问题，深入开展隐患排查专项治理，建立风险分级管控清单和隐患清单，对质量消缺工作进行路径分解，充分利用小窗口时间消缺，严格落实质量责任制。为评估“华龙一号”示范堆取得的实际成效，项目团队采用自我评估和外部评估的双重评估机制对项目的完成情况进行评估，对评估过程中发现的问题与全球先进成熟电站进行对标改进，并通过理论、模拟、试验的方式进行多方验证改进结果，通过评估不断改善，从而达到以评促改、以改促优的目的。

项目团队坚持“质量第一”的理念，坚持高质量发展道路，明确“华龙一号”示范堆主体质量管理职责，通过“四双”循环模式，规范质量管理活动，提升投产质量。团队从文件、人员资格、过程监督等方面全方位进行投产质量管控。同时，为了有效管控各级质量目标的实现，保障项目质量，项目团队对项目的质量进行跟踪、监督、分析、协调，合理评价质量偏差，制定措施，并确保这些措施的有效实施，以确保整体质量可控。

“三协同”融入管理模式

奋力实现高质量投产目标

卓越征途无止境，创新进取添助力。为确保“华龙一号”示范项目高质量投产，项目团队不断创新进取、追求卓越，将“集团协同、产业链协同、项目协同”融入到“华龙一号”示范项目“四个零”高质量投产管理模式中，同时以建设“卓越班组”为推手，实现打造国际三代核电机组高质量投产标杆目标，将“华龙一号”投产融入国家、企业高质量发展，助力国家“双碳”战略落地，达成优化能源结构、构建新型能源体系、改善环境质量目标，推进我国三代核电技术向国际领先大踏步迈进。

集团协同。由集团统筹全局，从顶层设计入手，出版《中国广核集团核电工程建设管理大纲》管理制度，全面落实业主公司、工程公司、监理公司项目建设投产责任，全面落实国家法规所规定的核安全责任，以及工程控制中的全面管理和监督责任。建立华龙协委会、集团专家委员会等集团层面的高层协调沟通机制，依托和利用集团资源解决项目上的重大难点、痛点问题，有效提高项目投产质量。建立集团内华龙项目间的物资调配协议，对集团内所有的资源进行整体调控和优先级配置，全面保障了“华龙一号”示范项目投产的所需物资；加强前后台联动，各平台公司领导、集团“8+1”首席技术专家、CNOC维修团队常驻现场，随时提供技术支持，并全面参与设备检修，有效保障问题的快速决策和处理，确保项目投产进程顺利开展。集团层面发挥资源总体宏观调控的优势，对华龙示范项目投产上需求的人力、技术、物资进行全面配置，全面保障了项目建设的顺利进程。

产业链协同。项目团队通过搭建智能化服务平台-物联网系统，实现供应商、分供应商、原材料商、检测机构、运输商等用户层与合同订单、供货、运输、收货、返运、调拨等应用层的信息交互。产业链与企业之间通过大数据平台实现信息在各个链条中的快速流动，数据实时共享，结果迅速反馈，缩短协同时间，有效提升产业链资源配置效率。项目团队跟踪国际先进技术，积极开展与国内同行的技术交流，通过引进、消化、吸收、再创新，积极带动核电产业链上下游5400多家企业，开发新技术，研制新装备，高质量完成自主化目标，全面实现核岛主设备、核二三级泵、电气设备、核级仪控系统—“和睦系统”等400多项关键设备国产化，持续突破关键设备国产化核心技术。产业链通过研发资源共享，加深科技人员学术交流，促进关键技术联合攻关，提升产业链全流程科学化、精细化、智能化水平，最终实现核电供应产品质量提升。

项目团队与相关产业链供应链企业建立了多层次高效协同沟通协调机制，与供方进行知识分享、意见交流。通过管理委员会会议、工作组会议、邮件、电话、拜访、供方评审等方式与产业链供应链企业建立双向沟通机制，开展知识分享、意见交流，促进双方供应的多方面匹配度。

通过多种合作模式及共同的利益目标形成“产业协同”，保持资源的多样性、互补性和竞争性，提高供应商资源的使用效益，提升中国核电产业链供应链的韧性和安全水平。

项目协同。项目团队充分发挥业主领导力作用，联合全体合作单位打造协同攻坚的一体化大团队文化，塑造“相互信任、密切配合”的文化氛围。项目大团队肩并肩、手挽手，在承担各自合同责任基础上，围绕高质量建成“华龙一号”示范堆的共同目标，共同迎接风险、共同承担责任、共同解决问题。集团目前还有6台“华龙一号”机组正在建设中，另有多个项目正在积极推进，“华龙一号”批量化建设稳步推进。示范项目的高质量投产，为我国三代核电后续“华龙一号”项目批量化、集约化、标准化建设提供全方位的管理、技术标准示范和标杆借鉴，实现了示范堆“出业绩、出标准、出人才”的发展战略。

卓越班组。班组是企业最基本的组织单元和作业单元，是生产经营活动的首要环节。项目团队发展战略实施、经营目标实现、安全生产任务完成、决策部署“最后一公里”的打通，都需要通过班组执行落地。班组建设水平影响着公司高质量发展的各个方面。项目团队坚决落实集团和公司党委决策部署，坚持“严慎细实、质量第一、追求卓越”基本原则，以提高竞争力为核心，以强化基层执行力为重点，以卓越班组为统领，广泛设立基层班组。通过全面打造业绩优、能力强、队伍活、敢创新、肯实干的基层卓越班组，统筹推进质量信得过班组等建设，将项目团队打造成上下一心、团结一致的卓越团体，促进全体员工以主人翁心态充分参与各项工作，确保项目团队各项决策部署得以全面准确部署。

践行高质量投产管理模式

打造三代核电新标杆

1987年，大亚湾核电站开工建设，核电设备国产化率仅为1%，连地板砖、水泥和电话线都要进口。2023年，设备国产化率近90%的“华龙一号”示范堆高质量投产，标志着国内制造单位已全面掌握“华龙一号”关键设备制造所需的各项技术和能力，形成了完整的国内核电产业链。在“华龙一号”的设计及建造过程中，共产生专利440项，依托“华龙一号”示范堆建设投产，一大批三代核电大型装备国产化设备关键技术自主化取得新突破，与产业链联合研发160余项设备自主技术、17项“卡脖子”首台（套）应用于示范堆项目。“华龙一号”是我国核电技术的创举，带动了一批核电装备制造业和关键核心技术的发展，超大型锻件、690合金管、核级焊材等关键材料加工制造技术填补了国内空白，改变了长期依赖进口的局面；压力容器、蒸汽发生器、数字仪控系统等关键设备实现了自主化和国产化；通过引进消化吸收技术、自主创新和技术改造，带动了产业链5400多家企业共同高质量发展，不断提升我国核电产业链的韧性和安全水平。

同时，项目团队践行“华龙一号”示范项目“四个零”高质量投产管理模式，形成了独特的数字化核电高质量人才的系统培养模式和赋能机制，不仅为项目团队培养高质量人才，也为后续同类技术路线项目培养了高质量人才，成为三代核电人才培养的标杆和摇篮。

“华龙一号”示范项目“四个零”高质量投产管理模式的成功应用，验证了我国自主三代核电技术路线和技术能力，成功应对新设计、新技术、新材料、新工艺带来的各项风险，成功解决了工程体量大、系统设备质量要求高、逻辑复杂造成的移交接产、调试启动、生产准备困难，以及国外设备供货及技术支持制裁、核心关键技术“卡脖子”等挑战，成功处理了项目参建单位多、内外部接口多、人员技能要求高，存在资源不足、接口不顺影响项目按计划投产等风险。

“华龙一号”示范项目“四个零”高质量投产管理模式的成功应用，创造了冷试、热试、临界、冲转、并网、各功率平台试验一次成功纪录，创造了装料到并网、装料到商运均创国内三代首堆机组最短工期纪录，实现了零跳机、零跳堆、零小修、零重大设备损坏的四个“零”的投产目标，创造了全世界三代核电示范堆高质量投产新纪录，验证了国家三代核电技术的安全性、成熟性和先进性，进一步坚定了国家、社会和公众对积极安全有序发展核电的信心和决心，对全球三代核电的发展起到积极的推动作用。

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《中国质量报》