TA是怎样成为国内体育用品“一哥”的

□ 胡立彪

胡润研究院日前发布“2020胡润中国500强民营企业”，安踏体育以2000亿元的价值位列榜单第46位，成为国内体育用品界当之无愧的“一哥”。

在国内体育用品界，说到“一哥”，人们大多会想到李宁，但那是以前的事。在这次胡润榜单上，李宁以820亿元的身价排名第125位，远远落后于安踏。面对这样的现实，站在李宁的角度或许要这样说：“不是我不努力，而是对手太优秀了。”

最能体现安踏优秀特质的，是其在2009年做的一件非常漂亮的事——花3.32亿元收购了知名运动时尚品牌斐乐（FILA）。自从拥有了这个意大利品牌在中国的商标使用权和专营权，安踏便踏上一条快速发展的逆袭之路。

斐乐2007年被百丽集团收购，但由于经营不善，斐乐在中国的品牌影响力和高端形象都日趋边缘化，整体业务处于亏损状态。而换了安踏这个新主家之后，斐乐就开始了大蜕变。安踏将其定位于高级运动时装，秉承“LIVE YOUR ELEGANCE身悦动 心优雅”的品牌理念，颠覆传统运动形象，以意式优雅风格传递百年不变的热情与活力，并获得了中国驰名商标的美誉。经过10年精心打造，斐乐在中国运动休闲市场大放异彩，规模扩大了20多倍。如今，斐乐品牌的收入占到安踏总收入的近一半。

经营斐乐让安踏尝到了甜头，于是在品牌收购的路上越走越远。此后数年时间，安踏一直在运动品牌里挑挑选选，网罗了不少不错的品牌，如韩国户外品牌Kolon、日本冬季运动品牌Descente、童装品牌Kingkow等。截至目前，安踏旗下已经拥有近30个品牌。

品牌收购为安踏注入了新鲜血液，但企业发展仅靠买买买是不行的，必须还得有其他真本事才行。安踏的真本事的确不少，其中对经营模式进行大胆变革尤其令人叹服。这一变革其实也是从收购斐乐的2009年开始的。2008年北京奥运会之后，国内体育运动各品牌相继陷入库存危机，深层原因是传统的经销模式出了问题——品牌与经销商（加盟商）之间是买卖关系，把货卖给经销商，剩下的事便全看经销商怎么做了。这样虽然品牌商没有负担，但经销商常会因判断不准行情而出现库存，库存压力自然会向品牌商传导。这种情况在线上渠道崛起后变得愈发严重。

为了改变这种情况，安踏决定采用线下业务和线上业务双驱动的模式，实现营销一体化，即走直营之路。直营的好处显而易见：直达消费者，更方便补货、配货、调拨，所有运营数据实时分析，供应链快速反应，可实现高效率、低库存。这种改革先从刚收购的斐乐开始，结果证明非常有效。现在斐乐的O2O销售已经超过30%。而要在全集团铺开这种模式，最大的难点是将众多加盟店转为直营店。安踏在全国有超过1万家加盟店，要将这些店都转为直营店，需要花费一大笔钱。安踏目前已经回购了3600家门店，花费金额约20亿元，相当于集团半年的利润，这需要相当大的魄力。

业内人士认为，安踏回购门店实行直营的一个现实背景是，安踏有意进行品牌升级。从2009年站在中国奥委会身边，累计投入超过50亿元支持中国体育发展后，安踏有机会运用国旗元素进行设计，进而将自己的品牌顺利带入更高的档位。安踏做好零售模式的转型，能够有效控制品牌、产品、渠道及用户之间的触达与便利性，更加去中心化，扁平化运营更利于及时上传下达、下情上达，运营效率得到极大地改良，有利于多品牌运营效率的叠加。

看来，10年运筹，10年耕耘，安踏是下了大功夫、花了大代价的。正如有首歌所唱：“不经历风雨，怎能见彩虹，没有人能随随便便成功。”成为国内体育用品“一哥”，安踏不白给。

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