大连重工咬定国际一流奋勇进击不放松

矢志质量变革 赋能百年国企

大连重工咬定国际一流奋勇进击不放松

□ 乔晓虎 史俊刚 王 琳

这里被誉为中国机械工业的母厂，起重运输机械的摇篮。

大连重工泉水临海现代化重大装备研制基地

创造252项“中国第一”、9项“世界第一”，拥有500余项有效专利；

作为重机行业的引领者，20年持续盈利，贷款规模小，资产负债率低；

产品遍布美国、欧盟、日本等93个国家和地区，年产值达百亿元以上，逐步实现从“常规制造”向“高端制造”、从“生产型制造”向“服务型制造”、从“传统重型装备”向“绿色智能装备”、从“本土化经营”向“国际化经营”的转变；

2010年获得“全国质量工作先进单位”称号，2019年以来先后获得辽宁省省长质量奖金奖、大连市市长质量奖，2020年荣获具有中国工业界“奥斯卡”之称的第六届中国工业大奖……

108年风雨兼程，大连华锐重工集团股份有限公司（以下简称“大连重工”）奋进在质量变革强企的道路上，书写了高质量可持续发展的骄人传奇。

早在上世纪八十年代，他们就提出“质量就是企业的生命”；早在1988年，他们就获得了第八届国际技术奖、第四届国际优质和服务质量奖，是中国率先获得这两个荣誉的工厂；早在1992年，时任厂长刘永盛就说：“谁砸了企业质量信誉的饭碗，企业就先砸他的饭碗。”

进入新时代，大连重工探索形成3C+PDCA卓越质量管理模式，逐步完成“四个转变”。

2019年，辽宁省质量强省工作领导小组确定大连重工为“卓越质量管理推广示范基地”，对外输出质量管理模式，发挥辐射带动作用。

辽宁省省长质量奖的评委专家说：“百年企业大连重工较早提出大质量理念，坚持推动质量变革，这是企业实现高质量可持续发展的核心密码。”

从“小质量”到“大质量”

内外贯通构建质量共同体

“我1983年就来大连重工工作。40年来，公司‘务实创新、世界一流’的企业文化始终一脉相承，这是企业实现高质量可持续发展的根本基因。”在接受媒体采访时，大连重工首席质量官、分管质量的副总裁张昭凯开门见山地说。

这样的企业文化，孕育出“一次做对、一次做好，追求极致”的质量文化。在这一质量文化的引领下，公司始终坚持质量创新。2017年，在时任董事长丛红的主持下，大连重工开展了质量变革：将生产与质量分离，组建质量监管部，专职行使质量监管监察职能。2021年，大连重工时任董事长邵长南提出了“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的全数据质量管理理念。2022年，大连重工董事长孟伟指出：“产品和服务‘质量上上，价格中上’是公司坚持的经营原则，是公司聚焦四个核心（核心业务、核心专长、核心市场、核心顾客）的重要抓手，是公司实现高质量发展的有效支撑，更是企业践行把我国建设成为质量强国的重要表现。”

为此，大连重工深入推行全员、全要素、全过程、全数据的质量行动。健全全员质量责任制，将质量责任分解到每个岗位、每个员工，与年度绩效进行挂钩。设立质量专项奖金，引导全员参与质量改善，形成全员关心质量、改进质量的良好氛围。实施产品质量工程师负责制，推行工序自检及质量确认制，突出子（分）公司质量主体责任，提升基层质量自主管理能力。建立质量典型案例库，深化质量数据分析控制，形成推动质量提升的共享、共治机制。

从顶层设计到全员、全要素、全过程、全数据质量改进措施招招硬实，大连重工用两招打通质量落实整个肌体的任督二脉。

通过大连市关于“倡导建立企业首席质量官”的工作指引，大连重工打造一支由首席质量官、二级质量官和质量工程师组成的质量专业队伍。母公司设立首席质量官并持证上岗，赋予生产经营、干部任免、评优评先等“质量一票否决权”；下属子（分）公司设立二级质量官，负起质量落实责任。

在质量监管部部长王赫的策划下，公司推行了“一厂一书一治”的《质量任务书》，其评价结果占领导班子绩效年薪的30%。《质量任务书》围绕6大类33小类产品的关键质量特性进行重要度分级，同时结合顾客反馈的质量问题特点，对各子（分）公司采取差异化的精准治理。如：智能化冶金车辆、“无人操作、有人值守”焦炉产品重点关注核心零部件的可靠性和整体设备的稳定性；针对风电齿轮箱产品的快速迭代特点，按照新产品质量管控的逻辑，采取“双预防”和“结果验证”的方式开展质量工作；堆取料机产品则把模块化设计、模块制造作为保证实现质量特性的工作重心。

在质量变革强企的实践中，大连重工逐渐跳出“小质量”的范畴，确立起“大质量”理念，纵向到岗位、横向到顾客，从而逐步构建起质量共同体。

从“单向比”到“立体比”

多维对标推动螺旋式提升

大连重工副总裁张昭凯用“文化理念”“制度流程”“方法手段”12个字，阐述了“道”“法”“术”三个层级的内涵。在“上下同欲”的基础上，大连重工把“对标”作为公司现阶段质量提升的重要抓手。

对标是大连重工卓越质量管理模式的关键词，是实现质量螺旋式提升、直至卓越的推动器。他们每三年出台一套对标方案，从发展能力、盈利能力、偿债能力和营运能力等方面提出一、二、三级绩效指标，年末进行结果评价。

对标的参照有三，自身、竞争对手和行业标杆。

国内某钢铁龙头企业曾订购大连重工2500吨/小时的连续式卸船机，去年又新购3600吨/小时的同类装备。除了量级的变化，大连重工在节能环保和智能化等方面进行了迭代升级，其性能引起业内关注。

江苏某钢厂闻讯进行实地考察后，决定订购2台。虽然顾客很认可，但大连重工没有简单复制，而是抓住这个机会与自己对标，梳理出前款装备400多个拟改进项，通过一系列质量技术攻关，产品质量实现大幅跃升。这款产品交付后，不出意外地赢得了多家企业青睐。

想成为高手，必须与高手对标。

2021年3月，副总裁张昭凯带队到国内某知名港机公司观摩对标学习，在其生产基地参观了卸船机、岸桥，还重点学习了涂装技术。随后，他们对照学习对方的“不欠债离岸”，推行“零整改离岸”。为了提升涂装质量，先后购买各类先进检测设备，派出23人参加NACE涂装培训并取得资格证书。

去年，大连重工的一家老客户计划购买3台6000吨/小时装船机，由于此前国内尚无该型装备，便计划从国外购买。大连重工领导听说后，凭借多年对标后的底气，最终说服对方允许一试，约定“一台一台交付”。

副总裁张昭凯亲自挂帅，对重防腐产品的涂装质量问题展开立项攻关，以“面漆不动火”为目标，实施效果管控，交货结果“一台比一台好”，第3台装船机的动火点相较以往降低了83.6%，实现了顾客现场涂装“零”整改。同时，3台装船机平均现场施工周期较顾客要求的缩短了38.8%。

大连重工并未就此止步。分管生产的总裁助理王成牵头，港机事业部原总经理孟庆龙、现任总经理陈杨坚持一张蓝图绘到底，围绕“质量经济性、生产便捷性”进行策划，打破系统壁垒，组织设计、工艺、质量等6个专项组，协同推行全过程主辅同步，实施面漆后动火的“负面清单”机制，协同推进“面漆不动火”课题顺利达标，形成一套可复制、可借鉴的质量管控模式，目前正在堆取料机上复制推广。

对标别人的极致，就是成为别人对标的标杆。

大型海上风电轮毂是大连重工子公司铸业公司的主导产品。因该产品应用于海上和高空，要求防腐至少20年，涂装质量要求极高。特别是该产品不同位置分布近千个不同尺寸的螺纹孔，防腐施工过程不得污染，否则返工返修难度较大，并且可能影响后续装配。

为此，大连重工开展了产品质量对标行动。铸业公司总经理孙福俊亲自担任组长，组织骨干力量从加强检验、质量过程控制到产品质量风险的识别与预防，将喷砂、清洗、涂漆3道涂装工序，细化为清洗、除锈、喷砂前防护等12道工序，目前产品可达到零返修、零返工，废品率低，风电产品质量达到目前世界领先水平。基于质量品牌效应，他们的供货对象覆盖了国内外所有高端顾客,并占据了2021年海上风电铸铁产品市场的35%，被世界500强的国外某著名风电顾客评为优秀供应商。该风电顾客于2021年组织其国内供应商到铸业公司进行产品质量对标学习。在风电产品质量提升的带动下，他们生产的火电低压内缸先后获得第十九届中国国际铸造博览会优质铸件金奖特别奖、中国（沈阳）国际铸造及热加工展览会优质铸件金奖。

从“管产品”到“管数据”

数据驱动实现精准化管控

百年企业之所以有今天，是因为他们向来拒绝“躺平”，而是始终在奔跑。

近年来，大连重工加强了智能化升级顶层设计，组建智能化公司，加速推进主导产品智能化高端升级。2021年，他们依托智能实验室搭建设备虚拟调试平台，欧洲某国订购的5米焦炉产品调试周期压缩30%以上；13项智能化攻关成果获得市场认可，订货额同比增长21.7%；3600吨/小时连续卸船机、大型智能焦炉产品投产试运行，设备性能指标引领行业发展；国内最大的6000吨/小时智能装船机打破进口垄断；河北某项目二期智能改造料场实现设备无人、中央集控运行，推动堆场码头智能升级换代。

“今年及今后一段时期，大连重工质量变革的一个重点，就是积极响应国家号召，跨越流程驱动管控模式，大力推行数据驱动管控模式。”副总裁张昭凯坚定地表示。

大连重工出口澳大利亚的14400吨每小时取料机（左图）；大连重工研制的脐带塔助力天问一号、嫦娥五号首飞成功（中图）；大连重工研制的国内首套智能化7.63米焦炉机械（右图）

在他看来，质量管理要重“三据”：一是依据，解决做事没有“根”的问题；二是证据，解决做事留痕、便于追溯的问题；三是数据，解决靠什么管理和决策的问题。

大连重工整合不合格信息平台，优化不合格数据的反向追溯机制。拓展不合格品管理范围，从输出角度分类后，按照不合格发生的环节和原因再次进行具体分类。一旦出现不合格，处理流程就会在信息化平台展现，既实现单项不合格项处置的跟踪和可追溯，又实现未关闭不合格项处置的提醒功能，还实现不合格数据的自动统计、分析和推送。他们按照“水平—趋势—对比—整合”的链条，对数据进行分析研判，做到“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”，不断提升产品质量的经济性，助力企业持续盈利。

为了更加精准地掌握顾客反馈的信息，大连重工分管营销的常务副总裁郭冰峰牵头研究并优化顾客满意度调查表，搭建两级营销、技术、质量走访机制，从产品的采购者、管理者、维修者和使用者等不同维度，收集有效质量信息，识别质量改进空间，为质量数据完整性补上最后一块“拼图”。

数据驱动管控模式的娴熟运用，令人叹为观止。

在今年初的数据监管中，管理人员发现不合格信息总体在下降，但顾客反馈问题却在上升，数据趋势总体保持稳定。

这一反常现象引起副总裁张昭凯的重视，他组织质量监管部的同志进行数据剖析，发现成熟产品问题少，但随着新产品占比增大，顾客反映就多了起来，这似乎不是好事，却说明公司新产品开发推广能力在增强。

但新产品就该有这么多问题吗？进一步数据分析发现，产品研发前端问题多，但中、后端相关部门不知道是新产品，仍按常规产品管理，导致问题遗留，未能形成闭环。为此，他们强化新产品标识管理，完善了相关制度流程。

在接下来的数据监控中，他们又发现传统产品的不合格信息降到一定程度便停了下来，这难道说明质量整改的措施失效了吗？

他们展开又一轮的数据分析，发现传统产品的新顾客增加，市场占有率不断提高，但由于顾客没吃透产品做不到熟悉使用，引发更多的意见反馈。为此，他们又组织修改了说明书，使新顾客看得懂、学得会、用得好，意见自然就少了。

通过这样一轮又一轮的数据分析，一轮又一轮的追根溯源，一轮又一轮的质量问题整改，始终使产品质量得到不断提升。

从“重结果”到“重预防”

天网防控屏蔽颠覆性风险

大连重工的管理层认为，企业家大业大，稍有不慎就可能满盘皆输。相关重机企业因风险管控不到位而破产被兼并的教训，给了公司重重的警示。

为此，他们在追求卓越的过程中，始终把风险管控纳入核心竞争力，作为保底、托底工程常抓不懈。他们成立以时任公司总裁田长军为组长的风险防控工作领导小组，定期研究推动风险防控工作。对原法律事务部职责进行优化调整并充实力量，组建风险管控部，强化对风险防控的组织领导。

在时任总会计师、现任总裁陆朝昌的带领下，他们从系统风险防范的角度，借鉴“天网恢恢、疏而不漏”的寓意，梳理出战略风险、市场风险、质量风险等八大风险，建立无死角、全覆盖的风险识别、防范、处理机制，并用疏而不漏的制度、流程、方法，坚持不懈地织密这张天网，让大大小小的风险无处遁身，从而构建起天网式风险防控管理体系。

在这个大的体系下，他们构建了全过程风险防控责任体系。重点突出子（分）公司主体责任，突出“事前、事中、事后”责任清单，突出领导责任、主管责任和直接责任，有效解决“谁该负责、什么情况该负责、负什么责”的问题，从而真正压实了各方责任。

对于单件小批重工业品，单个合同的金额达几千万到几个亿不等，无论对顾客还是企业，产品的合同风险都比较大。为此，他们建立了基于产品质量风险的合同风险管控机制，包括顾客信用评价机制、项目投标前的合同评审机制、供货合同四个风险层级管理办法、产品质量风险清单销号制等六个方面，均把质量作为关键要素进行严格评审管控。对产品质量风险，由质量工程师牵头梳理合同和技术协议，提出《产品质量风险管控清单》，从确保履约的角度，与各部门沟通并确认销号。

为了最大程度严肃质量行为，大连重工从2017年起就出台《关于严肃质量行为的相关规定》，明确划出道道“质量红线”，设置条条“质量禁令”，在质量风险管控的道路上，亮起了鲜明的“红绿灯”和“警戒线”。

张昭凯副总裁多次强调根因分析法，旨在杜绝结果思维，推动风险防控由事后处理向事前、事中防范转变，真正变“救火”为“防火”。目前，大连重工已经建立起了典型质量问题案例库，基于根因分析法总结出的“质量问题去根解决八步法”也已成熟，并形成了常态化机制。

世界在变，大连重工“以振兴民族装备制造业为己任”的使命不变。现在，大连重工在董事长孟伟的带领下，围绕“国际化、高端化、智能化、绿色化、服务化”的战略方向，聚焦“四个核心”（核心业务、核心专长、核心市场、核心顾客），坚持“质量上上、价格中上”经营原则，全面对标，补齐质量短板、增加质量效益、提升质量档次、塑造质量品牌、提高质量素养，打造运行更稳、结构更优、创新更强的装备制造企业，奋力开创百年企业高质量可持续发展的新局面。

3C+PDCA卓越质量管理模式

“3C”是对标，与自己比、与竞争对手比、与行业标杆比，不断寻找差距与不足；“PDCA”是持续改进，实现产品质量由“合格品”到“质量精品”再到“质量极品”的持续提升，逐步完成从“小质量”到“大质量”、从“单向比”到“立体比”、从“管产品”到“管数据”、从“重结果”到“重预防”的转变。

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《中国质量报》【质量强国 我们在行动——质量强企·辽宁篇】